Warum empathische Führung so wirkungsvoll ist – und wie man sie einsetzt

„Wenn wir den moralischen Test unserer Zeit bestehen wollen, müssen wir mehr über unser Empathie-Defizit sprechen. Die Fähigkeit, sich in die Lage anderer zu versetzen und die Welt durch ihre Augen zu sehen …“  

– Barack Obama 

„Die wirkliche Aufgabe einer Führungskraft“, sagt der Autor Simon Sinek, „besteht nicht darin, zuständig zu sein, sondern darin, die Menschen, für die wir zuständig sind, fürsorglich zu behandeln.“ Dies zeigt sich nirgendwo stärker als in der Bedeutung, die empathische Mitarbeiterführung während der Covid-19-Pandemie gewonnen hat. Unabhängig davon, wo in der Welt und in welcher Branche sie arbeiteten, erfolgreiche Führungskräfte hatten eine Qualität gemeinsam: Einfühlungsvermögen und Fürsorge für ihre Mitarbeitenden. Sie standen mit uns, nicht über uns. Sie zeigten uns, dass auch sie nur Menschen sind. Sie waren und sind empathisch. 

Empathie ist jedoch nicht nur in Krisen notwendig. In der Welt nach Corona kämpfen Unternehmen mit einer Kündigungswelle, die sich rapide ausweitet. Dagegen gibt es jedoch eine Geheimwaffe: Studien zufolge ist der wichtigste Grund, warum Mitarbeitende bei einem Arbeitgeber bleiben, die Empathie der Führungskräfte. In einer neuen Paychex-Befragung von 1000 amerikanischen Beschäftigten gaben über 50 % an, dass ihre Teamleitung Stress oder Burnout ignoriere, und nur 44 % sagten, dass offene Gespräche über Frust am Arbeitsplatz ermutigt würden. Laut Forbes ist dies ein wichtiger Grund dafür, dass 52 % der US-Arbeitnehmer erwägten, in diesem Jahr die Stelle zu wechseln.  

Welche Erkenntnisse über empathische Mitarbeiterführung können wir also in die neue Arbeitswelt mitnehmen?  Warum ist Empathie so wirkungsvoll? Und wie können wir sie als Führungskräfte einsetzen, um auf unsere Teams einzugehen, sie zu inspirieren und zu binden – zu einer Zeit, in der dies wichtiger ist denn je? 

Was ist Empathie? 

Zunächst wollen wir uns damit befassen, was Empathie eigentlich ist. Einfach gesagt: Empathie ist die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen – die emotionale Sensibilität, die Welt durch die Augen anderer zu sehen und ihre Gefühle wirklich nachzuempfinden. Empathie wird oft mit Mitleid verwechselt, wie Dr. Brené Brown in ihrem berühmten Ted-Vortrag zum Thema „Die Kraft der Verletzlichkeit“ darlegt: Es ist wichtig, beides voneinander zu unterscheiden, denn das eine verbindet, das andere trennt. Mitleid blickt von oben nach unten und schafft eine Distanz zwischen Ihnen und der Person, mit der Sie Anteil nehmen: „Oh je, das klingt ja schrecklich – du Ärmster!“ Empathie dagegen fragt, wie sich der andere fühlt, ohne zu urteilen. Empathie dreht sich nicht um Problemlösungen oder unerwünschte Ratschläge. Und es geht auch nicht ums Versüßen, die Probleme eines anderen Menschen durch positive Gleichgültigkeit unter den Teppich zu kehren: „Zumindest hast du Arbeit!“ oder „Das wird schon wieder.“ Mitleid sitzt eine Stufe über der anderen Person, Empathie steigt hinunter und setzt sich neben den Betroffenen.  

Dies kann für Führungskräfte schwierig sein, denn in traditionellen hierarchischen Strukturen stehen sie ja auf einer „höheren“ Stufe. Als wirklich empathische Führungskraft muss man manchmal einen Augenblick lang nicht als Vorgesetzte*r oder Geschäftsführer*in auftreten. Um sich wirklich in jemanden anderen hineinversetzen zu können, sozusagen eine „Meile in den Schuhen eines anderen zu gehen“ (oder in den „Mokassins“, wie es in dem Originalzitat der amerikanischen Ureinwohner von 1895 heißt), muss man seine eigenen ausgelatschten Schuhe abstreifen, diese „Ich-habe-hier-das-Sagen“-Modelle, sich auf authentischer Ebene auf die Teammitglieder einstellen und die Welt wirklich durch ihre Augen sehen.  

Warum empathische Mitarbeiterführung funktioniert … 

Als Soft Skill oder wünschenswertes Extra – wie viele soziale Kompetenzen, die emotionale Intelligenz (EQ) erfordern – gilt Empathie in manchen Organisationen noch immer nicht als wichtige Eigenschaft. Wenn die Arbeit drängt, ist es doch nicht an der Zeit, um über etwas so wenig quantifizierbares wie Empathie nachzudenken, oder? Tatsächlich wäre es völlig falsch, nicht darüber nachzudenken. Je dringender die geschäftlichen Anforderungen, desto wichtiger ist es, sich mit Ihrem Team kurzzuschließen. Auch das Wort „soft“ ist irreführend. Wie die neuseeländische Regierungschefin Jacinda Ardern während der Pandemie sagte (und demonstrierte): „Führungspersönlichkeiten können sowohl empathisch als auch stark sein.“ Denn Empathie ist Stärke. Verletzlichkeit erfordert Mut. Ruhig und mitfühlend zu bleiben, während die Welt um uns herum zusammenbricht, verlangt unglaubliche Entschlossenheit. Und es funktioniert. Das Center for Creative Leadership untersuchte 6731 Führungskräfte in 38 Ländern und ermittelte einen direkten Zusammenhang zwischen beruflicher Leistung und Empathie – Führungskräfte, deren Mitarbeitende sie als sehr mitfühlend einstuften, wurden auch von ihren Vorgesetzten als besonders leistungsstark bewertet.  

In der Praxis verwenden erfolgreiche Führungskräfte die sogenannte kognitive (oder konstruktive) Empathie, um psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz zu kultivieren: den Aufbau eines Umfelds, in dem Teammitglieder sich „sicher“ genug fühlen, um ohne Angst ihre Meinung zu äußern, Verfahrensweisen zu hinterfragen oder sogar zu kritisieren. Dies ist umso wichtiger, wenn wir die Bedeutung gedanklicher Vielfalt berücksichtigen: Menschen in die Lage zu versetzen, ihr wahres Ich – und ihre Ideen – am Arbeitsplatz einzubringen. Wie Anna Hart, People Director bei Insights, in ihrem Blog erläutert, lösen vielfältige Teams Probleme schneller als Teams mit kognitiv ähnlichen Mitgliedern: Integrative Teams treffen bis zu 87 % häufiger bessere Entscheidungen. Damit diese Vielfalt funktioniert, müssen Führungskräfte jedoch die Kraft der Empathie nutzen, um ein integratives Umfeld zu schaffen, das verschiedenen Perspektiven und Stimmen wirklich offen gegenübersteht.  

Destruktive oder „emotionale“ Empathie ist dagegen nicht immer hilfreich, wie hier dargelegt. Obwohl sie in persönlichen Beziehungen wirkungsvoll ist, können sich Führungskräfte, die am Arbeitsplatz zu direkt auf die Emotionen eines Teammitglieds eingehen, überwältigt fühlen. Die Folgen sind „Empathie-Stress“ und gelegentlich sogar Burnout. Empathie ist nicht frei von Vorurteilen: Neurowissenschaftler betonen, dass viele von uns unbewusst vor allem Mitgefühl mit Menschen haben, die uns besonders ähnlich sind, ohne dies überhaupt zu merken. Für den Erfolg der Empathie am Arbeitsplatz ist also die richtige Perspektive entscheidend. Wir müssen versuchen, die Sichtweise anderer zu verstehen, ohne uns zu stark einbinden oder überwältigen zu lassen.  

Als Führungskraft Empathie praktizieren  

„Empathie bedeutet, an den Menschen zu denken, anstatt nur an seine Leistung.“ 

 – Simon Sinek 

Wie kann man also als Führungskräfte Empathie konstruktiv einsetzen? Zur Entwicklung kognitiver Empathie gibt es kein Erfolgsrezept; sie ist keine Sprache, die man lernen kann wie Geschäftsjargon. Empathie will geübt sein, wie ein Muskel, der aufgebaut und gedehnt wird – und gelegentlich auch versagt –, um zu wachsen und sich weiterzuentwickeln. Wie Simon Sinek in seinem Vortrag „Empathie“ betont: Es gibt viele Manager*innen, aber wenige wahre Führungspersönlichkeiten, weil Beförderungen oft auf einer bestimmten Kompetenz oder Qualifikation basieren, nicht aber auf dem Talent zur Menschenführung. Trotz jahrelanger Ausbildung in ihren Fachgebieten erhalten Führungskräfte in diesem Bereich oft überhaupt kein Training, obwohl Mitarbeiterführung die wichtigste Kompetenz für ihre Aufgabe ist. Schnelle Erfolge sind hier zwar nicht zu erzielen, aber diese Tipps helfen Ihnen, als Führungskraft mehr Empathie zu zeigen:   

• Zuhören. Keine Annahmen treffen. Nicht urteilen. Nicht projizieren. Das klingt vielleicht einfach, ist es aber nicht. Als Menschen sind wir aufs Reden programmiert, und als Führungskräfte aufs Problemlösen. Doch Sie sollten dem Drang widerstehen, die Erfahrung eines Teammitglieds aus Ihrer eigenen oder der Perspektive anderer zu sehen. Zeigen Sie den Betroffenen, dass Sie sie hören, sie sehen und vor allem, dass Sie sie verstehen.  

• Sicherheit schaffen. Ohne ein psychologisch sicheres Umfeld werden Ihre Teammitglieder meist nicht den Mut haben, sich überhaupt zu Wort zu melden. Es ist kein gutes Zeichen, wenn Ihre Mitarbeitenden nicht mit ihren Problemen oder Meinungen zu Ihnen kommen. Doch wenn Sie a) verfügbar sind – Meetings mit Ihren Mitarbeitenden priorisieren, b) dem Dialog offen gegenüberstehen – ein Umfeld schaffen, das zum Ideenaustausch anregt, c) die individuellen Stärken Einzelner anerkennen und wertschätzen und d) regelmäßig Feedback geben (und nicht nur im Jahresgespräch), wird sich Ihr Team sicher, unterstützt und eingebunden fühlen. Dann wird auch Ihre Empathie ihre Zauberwirkung entfalten.  

• Mut zeigen. Verletzlichkeit ist nicht nur für Teammitglieder. Um sich auf andere einzustellen, müssen Sie lernen, Ihre eigenen Gefühle zu zeigen, authentisch und ehrlich zu sein – und das erfordert Mut. Trennen Sie sich von der Vorstellung, dass Führungskräfte Superhelden sein und so tun müssen, als sei alles in Ordnung. Wie der Titel von Kat Coles neuem Kurs auf LinkedIn – „Mit schwerem Herzen führen“ – zeigt, können Führungskräfte, die offen sind und Optimismus mit einer gesunden Portion Realismus ausgleichen, am besten auf ihre Mitarbeitenden eingehen, besonders in Krisenzeiten.  

• Die Kraft der Selbsterkenntnis nutzen. Wissen Sie, wie Sie als Führungskraft auftreten? Wie Führungskräfte tatsächlich auf ihr Team wirken, unterscheidet sich oft deutlich von ihrem Selbstbild. Halten Sie sich für offen und tolerant, stellen aber fest, dass Ihre Teammitglieder Ihnen gegenüber nicht ehrlich sind? Finden Sie, dass Sie Ihr Team fürsorglich behandeln, verzeichnen aber eine starke Mitarbeiterfluktuation? Bei Insights wissen wir, wie wichtig Selbstkenntnis für erfolgreiche Mitarbeiterführung ist. Mithilfe von Persönlichkeitsprofilen geben wir Führungskräften die Instrumente und Erkenntnisse, die sie benötigen, um wesentliche Stärken und blinde Flecken zu ermitteln; gleichzeitig helfen wir ihnen, ihre Empathie für andere besser einzusetzen. Seien Sie sich Ihrer Verhaltensweisen bewusst. Wie sind Sie heute aufgetreten? Haben Sie sich die Probleme Ihres Teammitglieds angehört, oder haben Sie geurteilt? Haben Sie unangenehme Kritik oder eine wilde, außergewöhnliche Idee ernst genommen oder einfach abgetan? Haben Sie sich Zeit genommen, mit einem Teammitglied zu sprechen, dessen Leistung abgesunken ist?   

Wenn die Antwort „nein“ lautet und Sie diese Dinge nicht geschafft haben, haben Sie Empathie mit sich selbst. Behandeln Sie sich selbst mit demselben Mitgefühl wie Ihre Teammitglieder. Das Beste am Prozess der Selbsterkenntnis ist, dass man ständig weiterlernen und überlegen kann, was gut gelaufen ist und was man verbessern möchte. Morgen ist ein neuer Tag, um es noch einmal zu versuchen. Es ist nie zu spät, weiter zu lernen und unsere Empathie zu trainieren, bis wir unterschiedliche Sichtweisen berücksichtigen und problemlos mit den Gefühlen verschiedener Teammitglieder umgehen können.  

Mitarbeiterführung ist nicht einfach. Wie Sinek sagt: Sie erfordert ein großes persönliches Opfer. In der traditionellen Vorstellung von „starker“ Führung fordert eine autoritäre Figur von gestressten Mitarbeitenden, die sich den Schweiß von der Stirn wischen, mit erhobenem Zeigefinger empathielos mehr Leistung. Letztendlich ist dies aber alles andere als stark. Sich seiner Gefühle bewusst zu sein, Verletzlichkeit zu zeigen, sich Zeit zum Zuhören zu nehmen, andere Meinungen zu begrüßen, jedem Teammitglied gegenüber wirklich mitfühlend zu sein – das erfordert Zeit, Geduld, Mut und Durchhaltevermögen. Es sind nicht die viele Projekte und Geschäftserfolge, die Sie im Laufe Ihrer Karriere einfahren, sondern die Menschen, auf die Sie einwirken und von denen Sie lernen können, die wirklich zählen.  

Insights begleitet Führungskräfte und Mitarbeitende seit fast 30 Jahren mit gezielten Entwicklungsprogrammen. Im Mittelpunkt stehen dabei die Selbsterkenntnis, emotionale Intelligenz und das Aufbauen von Beziehungen. Unsere Programme helfen Führungskräften, sich selbst zu führen und so auch ihre Wirkung auf andere besser zu steuern. Unsere jüngstes Lernangebot, „Selbsterkenntnis für Führungskräfte“, unterstützt die Entwicklung der notwendigen Kompetenzen und Einstellungen für empathische Mitarbeiterführung und ist ideal für das gemeinsame Lernen. Auf unserer Website finden Sie nähere Informationen zu unserem Programm für Führungskräfte. 

Tipps für einen empathischen Dialog: 

• Fragen Sie nach. Stellen Sie Fragen wie „Wie fühlen Sie sich?“ oder „Ist alles in Ordnung?“. Zeigen Sie echtes Interesse und nehmen Sie nicht an, dass Sie die Antwort schon kennen! Es ist überraschend, wie wenig wir wirklich verstehen, was andere durchmachen und fühlen, bis wir es direkt von ihnen hören.  

• Vermeiden Sie „zumindest“ – „Zumindest haben Sie einen Job“, „Zumindest haben Sie das Projekt rechtzeitig abgewickelt“. Das klingt vielleicht positiv und mitfühlend, aber tatsächlich verharmlost und entkräftet es die Gefühle der betroffenen Person.  

• Hören Sie zu – und zwar wirklich. Keine Unterbrechungen, kein kurzer Blick aufs Handy, kein Multitasking. Widerstehen Sie der Versuchung, nur nach Bestätigung zu suchen, oder in irgendeiner Form zu reagieren.  

• Seien Sie nicht übertrieben positiv. Wenn Ihr Gegenüber etwas nahegeht, sind positive Floskeln wenig hilfreich. Zeigen Sie, dass Sie verstehen, warum etwas schwer ist, statt so zu tun, als sei es kein Problem.   

• Haken Sie nach. Dies ist eine Chance, auf menschlicher Ebene wirklich auf den anderen einzugehen. Smalltalk, Geschäftsjargon, Unternehmenswerte oder Leistungskennzahlen haben hier keinen Platz. Wenn sich Ihnen jemand auf ehrliche und verletzliche Weise öffnet, zeigt das, dass Sie einen psychologisch sicheren Raum geschaffen haben, in dem dies möglich ist. Dies ist eine Chance, eine echte Beziehung aufzubauen.  

• Versuchen Sie nicht, das Problem zu lösen. Dies ist nicht der richtige Zeitpunkt, eine Situation „in Ordnung“ zu bringen. Die Person will keine Antworten, sondern nur gesehen und gehört werden.  

• Verwenden Sie emotionale Empathie. Nutzen Sie Ihre Vorstellungskraft, um in die Schuhe Ihres Gegenübers zu schlüpfen und das Ganze wirklich aus deren Perspektive zu sehen. Seien Sie sich dabei aber auch Ihrer eigenen Projektionen und Vorurteile bewusst.  

• Fragen Sie nicht nach den Gründen. „Wie ist es so weit gekommen?“ oder „Wer hat Schuld?“ Poirot zu spielen und zu untersuchen, warum jemand etwas so empfindet, hilft nicht weiter. Vermeiden Sie Urteile – über Ihr Gegenüber ebenso wie über andere Personen im Unternehmen. Schuldzuweisungen sind nie nützlich und zerstören das psychologisch sichere Umfeld.  

• Verfallen Sie nicht in den Mitleid-Modus – „Sie tun mir leid!“ oder „Das ist ja schrecklich!“ Dahinter steht zwar oft gute Absicht, aber es führt dazu, dass sich die Person noch schlechter fühlt – Sie zeigen sich überlegen, Ihr Gegenüber fühlt sich klein. Fragen Sie stattdessen nach, um die Situation wirklich zu verstehen. 

• Sagen Sie etwas Positives über die Person und ihre Arbeit. Das zeigt, dass Sie das Teammitglied schätzen, und rückt die Leistungen in den Mittelpunkt, die trotz aller anderen Probleme erzielt worden sind.  

• Gehen Sie nicht in die Defensive. Etwas aus der Sicht einer anderen Person zu sehen, für die und deren Wohlbefinden man verantwortlich ist, ist nicht immer leicht. Aber es geht hier nicht um Sie. Wenn jemand sich nicht gut fühlt, ist das keine Kritik an Ihnen oder Ihrem Führungsstil. Es ist lediglich die aktuelle emotionale Situation der Person, und es ist wichtig, dass sie dies zum Ausdruck bringen kann.  

• Seien Sie authentisch. Es kann zwar schwierig sein, ehrliche, gefühlsorientierte Gespräche zu führen, doch das ist die instinktivste, natürlichste Sache der Welt. Denn genau das macht uns menschlich. Seien Sie einfach Sie selbst, natürlich und authentisch. Dann wird es leicht, Beziehungen aufzubauen!